The Reality of The Learning Organization Concept in Palestinian Telecommunication Company - Gaza إعداد الباحث إش ارؼ الدكتور وفيؽ حممي األغا 0202 م

Transcript

1 جامػػعة األزىػر غػزة عمادة البحث والد ارسات العميا كػػميػةػ االقتصاد والعمو اإلدارية - ػػ قػسػ إدارة األعػمػػػػػػػػػػاؿ واقع تطبيق مفيوم المنظمة المتعممة عمى شركة االتصاالت الفمسطينية في قطاع غزة The Reality of The Learning Organization Concept in Palestinian Telecommunication Company - Gaza إعداد الباحث محمد صباح ميسرة إش ارؼ الدكتور وفيؽ حممي األغا اليابيؿ إسماعيؿ وسي قدمت ىذه الد ارسة استكماال لمتطمبات الحصوؿ عمى درجة الماجستير في إدارة األعماؿ م م

2 ب

3 ع ن أ ب ى ه ر ر ة رض هللا عنه ق ال : ق ال ر س ول ههللا صلى هللا عل ه وسلم: «م ن س ئ ل ع ن ع ل م ف ك ت م ه أ ل ج م ه ههللا ب ل ج ام م ن ن ار و م ال ق ام ة» رواه ابن ماجه والترمذي ج

4 د ءادىلإا اذإ فاك ءادىلإا ربعي ولو ءزجب فم ءافولا ءادىلإاف ىلإ معم ةيرشبلا عبنمو معلا انيبن دمحم ىمص ( للها ويمع )مسو...ىلإ ؿثم ةوبلأا...ىمعلأا يدلاو زيزعلا...ىلإ ةبيبح يبمق يمأ...ىلولأا فونحلا...ىلإ...حافكلا ةكيرش يتجوز ةيلاغلا...ىلإ يبمق ةجيم... فيتيلاغلا يتنبا ىلإ ةفاك ؿىلأا ءاقدصلأاو ىلإ فم وديم ؽيرطلا يمامأ ؿوصومل ىلإ ةورذ معلا يدىأ اذى ديجلا عضاوتملا

5 الشكر والتقدير, في ىذه المحظات األخيرة التي تكاد الصعوبات والمتاعب تتحوؿ إلى أمؿ أحمد اهلل تعالى عمى إتما ىذه الد ارسة, وال يسعني إال أف أرفع آيات الشكر والثناء هلل الذي لواله لما كاف ليذا العمؿ أف يخرج إلى النور, قاؿ تعالى : ( ذلؾ الفضؿ مف اهلل وكفى باهلل عميما ) )سورة النساء,07(, وأصمي وأسم عمى نبينا معممنا األوؿ وقدوتنا سيدي رسوؿ اهلل عميو أفضؿ صبلة وسبل, الذي, ) قاؿ : ( ال يشكر اهلل مف ال يشكر الناس لذا أتقد بجزيؿ الشكر والعرفاف إلى كؿ مف ساعدني بعممو ووقتو النجاز ىذه الد ارسة وأتقد بعظي الشكر واالمتناف إلى أساتذتي الدكتور وفيؽ األغا وسي اليابيؿ والدكتور والدكتور ارمز بدير والدكتور يوسؼ بحر الذيف شرفوني بالموافقة عمى اإلش ارؼ عمى ىذه الرسالة وأسأؿ اهلل أف يبارؾ لو وقتو وعممو وأف يسيؿ لو بعممو إلى الجنة طريقا والعمو اإلدارية, وكذلؾ أتقد بالشكر, الجزيؿ إلى جامعة األزىر بغزة والى كمية االقتصاد كما وال أنسى أف أتقد بجزيؿ الشكر والعرفاف إلى ىذا الصرح ال ارئد والركف األش مف أركاف االقتصاد الوطني شركة االتصاالت الفمسطينية مف إدارة وعامميف وفنييف لما قدموه مف جيد ممموس إلنجاح ىذه جيدى في مي ازف حسناتي. الد ارسة, وأشكر كؿ مف ساعدني في ىذه المرحمة وأف يكوف ه

6 و ةسرا دلا صخمم ؿثمتت ةيمىأ هذى ردلا ةسا يف ةطقن ةيرىوج, لاأ يىو اينأ ؿواحت ثحبلا يف رطلأا تاسايسلاو ةيميظنتلا يتلا طبضت ةكرش تلااصتلاا,ةينيطسمفلا ةيفيكو ريوطت هذى رطلأا تاسايسلاو ةمظنلأاو ةيعرفلا ؿيوحتل ةكرش تلااصتلاا ةينيطسمفلا فم ةمظنم ةيديمقت ىلإ ةمظنم ةممعتم, دقو تفدى هذى ةسرا دلا ىلإ ديدحت عقاو ؽيبطت يىافم ةمظنملا ةممعتملا يف ةكرش تلااصتلاا ةينيطسمفلا. ىمعو اذى ساسلأا فكمي صيخمت ةمكشم ةسرا دلا يف ؿاؤسلا سيئرلا :يلاتلا ام عقاو ؽيبطت يىافم ةمظنملا ةممعتملا ىمع ةكرش تلااصتلاا ةينيطسمفلا ونمو انشقان ريثأت رصانعلا ةثلبثلا ةيسيئرلا ةمظنممل ةممعتملا ( ةفاقثلا ةيميظنتلا, ةدايقلا, ءادلأاو يسفانتلا ةفاضإ ىلإ ؽورفلا ةيدرفلا ) ىمع عقاو ؽيبطت ويفم ةمظنملا ةممعتملا يف ةكرش تلااصتلاا ةينيطسمفلا. ةباجلئلو ىمع اذى ؿاؤسلا دختسا ثحابلا جينملا يفصولا يميمحتلا ةسرا دل دىاوشلا, رطلأاو ةيركفلا يتلا ؿثمت ويفم ةمظنملا ةممعتملا, فايبتسلاا ةادأك ةسيئر يف عمج تامومعملا فم يفظوم ةكرشلا ؿوح ويفملا ؿحم ةسرا دلا, هانعضخأو بيلاسلؤل ةيئاصحلإا ةبسانملا, انجرخو ددعب فم جئاتنلا فاك ايمىأ ديدحت ىلإ يأ ةجرد تي ؽيبطت يىافم ةمظنملا ةممعتملا ىمع ةكرش تلااصتلاا, دقو اندجو فأ ويفملا ؽبطني ىمع ةكرش تلااصتلاا ؿكشب,ادج ديج امك اندجو فأ ةفاك رصانع ةمظنملا ةممعتملا رثؤت را يثأت وذ ةللاد ةيئاصحإ ىمع عقاو ؽيبطت ويفم ةمظنملا ةممعتملا يف ةكرش تلااصتلاا ةينيطسمفلا. ةسرا دلا تيتناو ىلإ ددع فم تايصوتلا اىزربأ ونأ دبلا ةمظنممل فأ ؿمعت ىمع ريوطت معتلا يعامجلا يدرفلاو ايب فأو دختست جئاتن معتلا ؽيقحتل جئاتن ؿضفأ, امك ىمع ةمظنملا فأ يعت ةيمىأ ةرادإ ةفرعملا ؿمعتو ىمع اىريوطت اينيسحتو ايتراداو ؿكشب ؿضفأ, امك دبلا فأ سكعني معتلا ايباجيإ ىمع جئاتن ؿامعلأا امب ؿعجي فم اذى معتلا ةادأ ةلاعف يف داجيإ ريوطتو ةزيملا.ةيسفانتلا

7 Abstract The importance of this study is represented in a major point in which it is trying to search within the regulations and organized polices that control the Palestinian Telecommunications Company (Paltel), and how to improve the frameworks, policies and regulations to convert Paltel from a traditional organization to a learning organization. This study has aimed to determine the applying of the concepts of the learning organization in Paltel. According to what has been mentioned earlier, we could conclude the problem of the study in the following major question: what is the reality of applying the concepts of learning organization on PalTel. According to this, we discussed the effect of learning organization three major elements (Organizational education, Leadership and competitive performance beside the individual differences) on applying the concept of learning organization in Paltel. To answer such a question, we have used the analytical descriptive curriculum to study the evidences and framework conceptual which represent the concept of the learning organization. As well, we have used the questioner as a major tool in collecting all the needed data from Paltel employees about the concept under study. We submitted this questioner to the suitable statistical styles. We have come out with a number of results and its most important one was: the ability to determine to which degree the concept of learning organization can be applied on Paltel. We also have found that the concept can be applied on Paltel in an excellent way. In addition to that, we have found that all the elements of the learning organization have of statistically significant differences effects on the applied realistic concept of learning organization in Paltel. We have reached a number of major recommendations: The organization must work hard to improve the individual and group learning. Also, it must use the results of learning to achieve better results. Besides, the organization must understand the importance of knowledge management and try improving, developing and managing it in a better way. The learning must be reflected positively on the work results in a way to make this kind of learning an active tool in finding and developing the competitive feature. ز

8 الفيرس الموضوع اإلىداء الشكر والتقدير ممخص الد ارسة بالمغة العربية ممخص الد ارسة بالمغة االنجميزية الفيارس الفصؿ األوؿ : خطة الد ارسة مقدمة الد ارسة مشكمة الد ارسة أىداؼ الد ارسة أىمية الد ارسة متغي ارت الد ارسة فرضيات الد ارسة مصطمحات الد ارسة حدود الد ارسة الفصؿ الثاني : اإلطار النظري المنظمة المتعممة مقدمة المبحث األوؿ : المنظمة المتعممة تعريؼ المنظمة المتعممة خصائص المنظمة المتعممة نماذج المنظمة المتعممة كيؼ تصبح المنظمة متعممة الصفحة د ىػ و ز ح ح

9 أىمية المنظمة المتعممة المبحث الثاني : عناصر المنظمة المتعممة أوال : القيادة ثانيا : الثقافة التنظيمية ثالثا : األداء التنافسي اربعا : المتغي ارت الديموغ ارفية المبحث الثالث : شركة االتصاالت الفمسطينية نبذة عف شركة االتصاالت رؤية االتصاالت الفمسطينية األىداؼ الرئيسة الفصؿ الثالث : الد ارسات السابقة أوال : الد ارسات العربية الد ارسات العربية أوال ثانيا : الد ارسات األجنبية التعقيب عمى الد ارسات السابقة الفصؿ ال اربع : منيجية الد ارسة المقدمة أسموب الد ارسة مجتمع وعينة الد ارسة أداة الد ارسة اختبار التوزيع الطبيعي المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة صدؽ االستبانة ثبات االستبياف الفصؿ الخامس : تحميؿ البيانات واختبار فرضيات الد ارسة ط

10 الوصؼ اإلحصائي لعينة الد ارسة وفؽ الخصائص والسمات الشخصية اختبار فرضيات الد ارسة الفصؿ السادس : النتائج والتوصيات أوال : النتائج ثانيا : التوصيات الم ارجع المبلحؽ الجداول فيرس م الجدول ميا ارت التعم لكؿ وظيفة في المنظمة نتائج اختبار التوزيع الطبيعي معامؿ االرتباط بيف كؿ فقرة مف فق ارت مجاؿ القيادة والدرجة الكمية لممجاؿ معامؿ االرتباط بيف كؿ فقرة مف فق ارت مجاؿ األداء التنافسي والدرجة الكمية معامؿ لممجاؿ االرتباط بيف كؿ فقرة مف فق ارت مجاؿ المعتقدات التنظيمية والدرجة الكمية معامؿلممجاؿ االرتباط بيف كؿ فقرة مف فق ارت مجاؿ القي السائدة والدرجة الكمية معامؿ لممجاؿ االرتباط بيف كؿ فقرة مف فق ارت مجاؿ المعايير التنظيمية والدرجة الكمية معامؿلممجاؿ االرتباط بيف كؿ فقرة مف فق ارت مجاؿ التوقعات التنظيمية والدرجة الكمية معامؿلممجاؿ االرتباط بيف درجة كؿ مجاؿ مف مجاالت االستبانة والدرجة الكمية معامؿ لبلستبانة. ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة الخصائص الشخصية المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ لمجاؿ " القيادة " المتوسط الحسابي وقيمة االحتماؿ ؿ مجاؿ " األداء التنافسي " الصفحة ي

11 ك 14 طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ؿاجمل تادقتعملا" ةيميظنتلا " طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ؿاجمل " يقلا ةدئاسلا " طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ؿاجمل " ريياعملا ةيميظنتلا " طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ؿاجمل " تاعقوتلا ةيميظنتلا " طسوتملا يباسحلا ةميقو ؿامتحلاا ؿاجمل " ةفاقثلا ةيميظنتلا " جئاتن ةيضرفلا ةسماخلا سنجلا جئاتن ةيضرفلا ةسماخلا رمعلا جئاتن ةيضرفلا ةسماخلا ؿىؤملا يممعلا جئاتن ةيضرفلا ةسماخلا فاكم فكسلا جئاتن ةيضرفلا ةسماخلا ةربخلا ةيفيظولا 113 لاكشلأا سريف ؿكشلا ةحفصلا 1 ثحبلا ةسرا د جذومن 9 2 ةدايقلا جذامن 32 قحلاملا سريف ؽحمملا ةحفصلا 1 ةيئاينلا ايتروصب ةنابتسلاا فيمكحملا 136

12 الفصل األول اإلطار العام لمد ارسة 1

13 أوال : مقدمة الد ارسة: تتعم المنظمات كما يتعم اإلنساف, في البداية يفي ما حولو ومف ث يصبح األساس الذي تعتمد عميو المنظمة. والمنظمات ل تعد تكتفي بالتعم وانما تبحث عف الطرؽ التي تجعميا تحقؽ التعم األسرع واألعمؽ واألكثر قيمة في أعماليا, وتحويؿ ما تعممتو إلى خدمات ومنتجات تصؿ بيا لمسوؽ بشكؿ أفضؿ مف المنافسيف 9111(. )الموزي, إذ أف تحوؿ المنظمات إلى منظمات متعممة يمثؿ نقمة نوعية جوىرية في نشاطات المنظمات واألعماؿ, بعد أف أصبح التعم مصد ار ال ينضب لمميزة التنافسية المستدامة. وبقدر ما كاف القرف الماضي قرف المنظمة التي تحتضف اإلنساف مف الميد إلى المحد فإف القرف الحالي ىو قرف المنظمة التي تتعم مف أفضؿ ممارسات اآلخريف وتنقؿ المعرفة بسرعة وفاعمية في كؿ كيانيا بشكؿ تشاركي تداؤبي, بحيث تكوف منظمة مبدعة تحؿ المشكبلت بطريقة منيجية منظمة تمكف عاممييا لمعمؿ وفؽ مبدأ الفريؽ المتفاعؿ ووفؽ تنظي شبكي ويعتمد المعمومات المفتوحة في طمب واكتساب المعرفة وتوليدىا 7770(. )أبو خضير, ىذه المنظمة الحديثة والتي يطمؽ عمييا منظمة التعم أو المنظمة المتعممة أصبحت نمط جديد سائد في القرف العشريف ومنتشر ليحؿ محؿ األشكاؿ التقميدية 7772(. )نج, ويعود ىذا التحوؿ في فمسفة تكويف وبناء المنظمة إلى تطور الخبرة اإلدارية في التعامؿ مع قد ارت العامؿ, ففي المنظمات التقميدية كاف التركيز عمى أولوية الميمة, ومف ث كاف التركيز عمى العامؿ وأىميتو التي كانت المنطمؽ في اتجاه تكويف منظمة التعم, ولكف ما أعاقيا كؿ تمؾ السنوات أف تمؾ العبلقة اإلدارية كانت تت بشكؿ تقميدي ىرمي )المدير العامؿ(, إف منظمة التعم تقو عمى النظرة المتفتحة لمعامؿ وقد ارتو في اإلسيا بتطوير المنظمة وليس اإلدارة وحدىا المسئولة عف ىذا التطوير, ومف ث الكشؼ عف أىمية الزبوف في البيئة التنافسية التي تجعؿ الزبوف ىو الرق الصعب خارج الشركة, ليذا ت استكماؿ المدخؿ القائ عمى العامؿ باالتجاه القائ عمى الزبوف, وبخاصة أف الزبوف ىو مصدر معرفة ميمة فيو األكثر معرفة بحاجاتو ورغباتو, وىو المصدر األى في التنبؤ المبكر بالسوؽ ألف التغي ارت األولى في السوؽ تظير لدى الزبوف غالبا )نج, 7772(. وفي حالة التركيز عمى الزبوف العامؿ فإف التعم ىو القاس المشترؾ الذي يجب. )7777 توسيعو ليشمؿ الشركة كميا, أي بيئتيا الداخمية والخارجية )الداغر وحرحوش, 2

14 ولذلؾ فتطبيؽ مبادئ وأسس المنظمة المتعممة وتوفير اآلليات المناسبة لمعمؿ بيا في الشركات ومنظمات األعماؿ, يعتبر أحد مرتك ازت النجاح ورفع مستويات الكفاءة والفعالية في األداء عمى مختمؼ المستويات. لكوف المنظمة في ظؿ فمسفة منظمة التعم تسمح لكؿ واحد مف العامميف بأف يقو بتحديد وحؿ المشكبلت بما يجعؿ المشكبلت المنظمة قادرة عمى أف تجرب وتغير وتحسف باستم ارر مف أجؿ زيادة قدرتيا عمى النمو والتعم وانجاز أغ ارضيا )9119,. )Daft ولقد قا الباحث بإج ارء د ارسة استطبلعية وتبيف منيا أف تطبيؽ مفيو ومبادئ المنظمة المتعممة لدى الشركات والمؤسسات ليس باألمر الييف والسيؿ بؿ يحتاج إلى تبني أفكار التغيير والتطوير التنظيمي, وفي نفس الوقت يتطمب أف يكوف لدى الشركة أو المؤسسة حج أعماؿ كبير يجعميا في موقؼ مؤثر داخؿ القطاع االقتصادي الذي تعمؿ فيو وبالتالي داخؿ إطار االقتصاد الوطني, مما يفرض عمييا ضرو ارت التحديث في شتى المجاالت التنظيمية واإلدارية والفنية, وتعتبر شركة االتصاالت الفمسطينية مف أى الشركات المكونة لبلقتصاد الوطني الفمسطيني حيث أنيا الشركة الوحيدة حتى المحظة التي تعمؿ في مجاؿ االتصاالت الياتفية الثابتة, ويترتب عمى ىذا الموقع الفريد لمشركة في قطاع االتصاالت أنيا تتعرض لمعديد مف المشاكؿ والصعوبات ذات األبعاد المختمفة لذلؾ ىي بحاجة إلى البحث في األساليب التي تساعدىا عمى التطوير والتحديث إداريا وفنيا وتنظيميا. ومف ىذه اآلليات تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة )منظمة التعم(. ولكف تطبيؽ ىذا المفيو يتطمب توفير مجموعة مف اآلليات والعناصر الكفيمة بتحويؿ شركة االتصاالت الفمسطينية مف منظمة تقميدية إلى منظمة متعممة. 3

15 ثانيا : مشكمة الد ارسة: واجيت المنظمات أثناء ممارستيا ألعماليا في القرف الماضي مجموعة مف )العشريف( الصعوبات والمشاكؿ وىي بطبيعتيا ميارية تنفيذية بالدرجة األولى, انطبلقا مف مبدأ التخصص وتقسي العمؿ التقميدي, إضافة إلى االعتماد عمى األداء النمطي الروتيني الذي ال يحتاج إلى معمومات ومعارؼ واسعة. ولكف حيف تحولت ىذه المنظمات بشكؿ نوعي مف اإلنتاج السمعي إلى اإلنتاج الخدمي المعرفي في نياية القرف الماضي )العشريف( أو ما يسمى باقتصاد المعرفة برزت مشكمة كبرى تكمف في الحاجة الماسة إلى صنؼ نوعي جديد مف المنظمات يواكب ويتناغ مع المتغي ارت التقنية والمعرفية الجديدة )المنظمات المتعممة( والتي تضطمع بيذه الميمة الحيوية وتركز عمييا )القريوتي, 7772(. كما يعزى مصطمح المنظمة المتعممة إلى ما أشار إليو. )1994,Senge( تقو شركة االتصاالت الفمسطينية مف خبلؿ دائرة التدريب بعمؿ دو ارت تدريبية خارج الشركة وداخميا مف أجؿ رفع كفاءة العامميف والموظفيف لدييا,ولكف لؤلسؼ الشديد بعد االنتياء مف ىذه الدو ارت وعند عودة الموظفيف لممارسة وظائفي وميامي ت صيب الشركة وكذلؾ المتدربيف حالة شديدة مف واليأس اإلحباط ألني ال يقوموا بتطبيؽ الميا ارت الجديدة عمى أرض الواقع, ومف خبلؿ د ارسات سابقة تبيف أف ىناؾ مؤش ارت لممشكمة, ومف ناحية أخرى قضية التدريب في حد ذاتيا ال ازلت قضية مشكوؾ في جدواىا في شركة االتصاالت الفمسطينية ألنو يت انفاؽ الكثير مف النقود وكذلؾ وقت الموظفيف عمى عممية التدريب مع توقع تحسف في فاعمية وكفاءة أداء المنظمة, ولكف لؤلسؼ النتيجة تكوف أف عممية التدريب ل تساى مساىمة كبيرة في عممية تحسيف األداء, وأيضا يوجد نقص كبير في الد ارسات حوؿ مفيو المنظمة المتعممة في قطاع غزة, لذلؾ تحاوؿ ىذه الد ارسة التعر ؼ إلي أى درجة تشجع شركة االتصاالت الفمسطينية أف اردىا عمى التعم بيف أعضائيا واالستفادة مف التعم, وأف تحو ؿ نفسيا وفقا لبلحتياجات, وىؿ تقو بتطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة أ ال وعمى ىذا األساس يمكف تمخيص مشكمة الدر اسة في السؤاؿ الرئيس التالي: ما واقع تطبيق مفاىيم المنظمة المتعممة عمى شركة االتصاالت الفمسطينية 4

16 : وسوؼ ينبثؽ مف السؤاؿ الرئيس السابؽ, أسئمة فرعية أخرى ىو ما تأثير الثقافة التنظيمية عمى واقع تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية ما ىو تأثير القيادة عمى واقع تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة الفمسطينية في شركة االتصاالت ما ىو تأثير الفروؽ الفردية عمى واقع تطبيؽ مفاىي المنظمة المتعممة االتصاالت الفمسطينية في شركة ما ىو تأثير األداء التنافسي عمى واقع تطبيؽ مفاىي المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية ثالثا : أىداف الد ارسة: مف واقع مشكمة الد ارسة وتساؤالتيا يمكف تحديد األىداؼ اآلتية: اليدف العام: تحديد واقع تطبيؽ مفاىي المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية, وىناؾ مجموعة مف األىداؼ الخاصة األخرى ىي كاآلتي: تحديد إلى أي درجة يت تطبيؽ مفاىي المنظمة المتعممة عمى شركة االتصاالت..1 تحديد سمات وخصائص شركة االتصاالت في تطبيؽ مفاىي المنظمة المتعممة..2 معرفة المعوقات والمحددات التي تحد مف تطبيؽ مفاىي المنظمة المتعممة. تقدي توصيات لتعزيز مفاىي شركة االتصاالت كمنظمة متعممة..3.4 اربعا : أىمية الد ارسة: سوؼ تتمثؿ أىمية الدر اسة في نقطة جوىرية, أنيا تحاوؿ البحث في األطر والسياسات التنظيمية التي تضبط شركة االتصاالت الفمسطينية, وكيفية تطوير ىذه األطر والسياسات واألنظمة الفرعية لتحويؿ شركة االتصاالت الفمسطينية مف منظمة تقميدية إلى منظمة متعممة, وىناؾ مجموعة مف نقاط ذات األىمية وىي كاآلتي: 5

17 أحدى الد ارسة تتناوؿ الموضوعات اإلدارية ذات البعد التنظيمي التي نحف بأمس الحاجة.1 ليا إلدارة المؤسسات العاممة في السوؽ الفمسطيني. تعتبر الد ارسة إضافة نوعية إلى المكتبة الفمسطينية, نظ ار لكونيا تتناوؿ إمكانيات تحويؿ.2. أحدى متعممة الشركات الفمسطينية القيادية أال وىي شركة االتصاالت الفمسطينية إلى منظمة تدعي الثقافة والمعرفة التنظيمية لدى اإلدارة والعامميف في شركة االتصاالت الفمسطينية. االرتقاء بأداء اإلدارة في شركة االتصاالت الفمسطينية, مف خبلؿ وضعيا في صورة.3.4 م ازيا وسمات التحوؿ إلى منظمة متعممة. 5. رفع كفاءة وفعالية العامميف في شركة االتصاالت الفمسطينية بجعمي يمعبوف دو ار أكثر تأثي ار في ممارسة الشركة ألنشطتيا. 6. االستفادة مف الخب ارت اإلدارية والتنظيمية ومتابعة آخر المستجدات والتطو ارت في حقؿ التنظي. حث مجمس إدارة شركة االتصاالت الفمسطينية واإلدارة التنفيذية عمى تطبيؽ المفاىي.7 اإلدارية المعاصرة وتوفير اإلمكانيات الكفيمة بالتطبيؽ. 8. النيوض باالقتصاد الفمسطيني وباألخص قطاع االتصاالت حيث أنو أحد أى القطاعات العاممة في مختمؼ االقتصاديات المتقدمة والناشئة. خامسا : متغي ارت الد ارسة: المتغير التابع: سوؼ تتضمف فرضيات الد ارسة متغير تابع واحد, ىو اآلتي: واقع تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية. المتغي ارت المستقمة: سوؼ تتضمف فرضيات الد ارسة مجموعة مف المتغي ارت المستقمة, ىي اآلتي: 6

18 القيادة التنافسي األداء المتغي ارت الديموغ ارفية, : الثقافة التنظيمية ( أربعة وليا عناصر أساسية وىي المعتقدات التنظيمية القيم السائدة.4. ) األع ارف, التنظيمية التوقعات التنظيمية, سادسا : فرضيات الد ارسة: مف واقع مشكمة الد ارسة وتساؤالتيا وأىداؼ الد ارسة, يمكف صياغة مجموعة مف الفرضيات القابمة لمبحث وىي كاآل ي:ت )7070( تؤثر القيادة تأثي ار ذو داللة إحصائية عند مستوى عمى واقع مفيو تطبيؽ.9 المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية. )7070( يؤثر األداء تأثي ار التنافسي ذو داللة إحصائية عند مستوى عمى واقع تطبيؽ.7. مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية )7070( ذات فروؽ توجد داللة إحصائية عند مستوى بيف اجابات المبحوثيف حوؿ واقع.3 تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية لممتغي ارت تعزى الشخصية المثالية. )7.70( تأثي ار الفردية الفروؽ تؤثر ذو داللة إحصائية عند مستوى تطبيؽ واقع عمى.2 مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية. تؤثر الثقافة التنظيمية تأثي ار ذو داللة إحصائية عند مستوى )7070( عمى واقع تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية. ويتفرع مف ىذه الفرضية.0 الرئيسة مجموعة مف الفرضيات التابعة : - تؤثر المعتقدات التنظيمية تأثي ار ذو داللة إحصائية عند مستوى )7070( عمى واقع تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية. 7

19 - تؤثر القي السائدة تأثي ار ذو داللة إحصائية عند مستوى )7070( عمى واقع تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية. - تؤثر المعايير التنظيمية تأثي ار ذو داللة إحصائية عند مستوى )7070( عمى واقع تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية. - تؤثر التوقعات التنظيمية تأثي ار ذو داللة إحصائية عند مستوى )7070( عمى واقع تطبيؽ مفيو المنظمة المتعممة في شركة االتصاالت الفمسطينية. 8

20 شكؿ رق )9( نموذج د ارسة البحث القيادة تطبيق مفيوم المنظمة المتعممة الثقافة التنظيمية وتحتوي : األداء التنافسي 0. المعتقدات التنظيمية 0. القيم السائدة المعايير التنظيمية التوقعات التنظيمية.3.4 المتغي ارت الديموغ ارفية المصدر : حرر بواسطة الباحث 9

21 سابعا : مصطمحات الد ارسة: مفيوم المنظمة المتعممة: ذكرت الد ارسات السابقة أف المنظمة المتعممة ىي التي تتبنى الفني التمكيف ثقافة واإلداري وعناصر القيادة التحويمية مف المتطمبات المادية والمعنوية ألغ ارض تطبيؽ مفاىي المنظمة المتعممة في الشركة أو المؤسسة 1997(. )حري, وذكر الحكي وآخروف) 2119 ( أنيا المنظمة التي تتبع أدوات التعم التنظيمي لتحقيؽ أداء متميز, عبر اعتماد مجموعة مف )2114( المضاميف والدالالت النظرية والعممية. بينما ذكر الكبيسي أنيا المنظمة التي تعتمد أساسيات إدارية وتنظيمية معينة ترتقي بأداء المؤسسة وتجعميا أكثر قدرة عمى تحقيؽ أىدافيا. أو ىي المنظمة التي تطور نفسيا مف عدة نواحي كالثقافة التنظيمية والييكؿ التنظيمي واست ارتيجية اإلدارية والقيادة البشرية الموارد ونظ المعمومات في المنظمة لتضمف مشاركة أكثر لؤلف ارد )توفيؽ, 2114(. ألساليب العممية في كافة وكذلؾ تع رؼ المنظمة المتعممة عمى أنيا المنظمة التي تتبنى او مستوياتيا اإلدارية,وتيت بالتعم كعنصر أساسي مف عناصر تواجدىا نموىا وازدىارىا. قيم المنظمة المتعممة: ىناؾ تأثير لثقافة التمكيف عمى منظمة التعم, وىناؾ تأثير لمقيادة التحويمية عمى منظمة, التعم 2114( )الكبيسي, والقيادة التحويمية ىي إلى والتابعيف القائد خبلليا مف يسعى عممية.) مستويات أعمى إلى لموصوؿ باألخر منيما بكؿ النيوض الدافعية واألخبلؽ Burns,1771( )2119( الحكي وآخروف وذكر إمكانية تبني أدوات التعم التنظيمي مف قبؿ المؤسسة واستخدا أدوات التعم التنظيمي يمكف مف تحقيؽ األداء المتميز في عمميا, وتبني أدوات التعم التنظيمي وتكييفيا بما يبلئ بيئة المؤسسة سيخمؽ ثقافة تنظيمية تدع األداء المتميز فييا. شركات صناعة البرمجيات في األردف تتوافر فييا أساسيات بناء المنظمة المتعممة. والمنظمة المتعممة ىي "التي تتعم جماعيا وبشكؿ فعاؿ, وتعمؿ باستم ارر عمى تحسيف قدرتيا في إدارة واستخدا المعرفة, وتمكيف األف ارد مف خبلؿ التعم داخؿ وخارج المنظمة 11

22 واستخدا التقنية لتنظي التعم واإلنتاج" (44,(Marqwardt,,2002 ويمكف تعريفيا بأنيا التي " تمتمؾ القدرة عمى التبصر والفي مف خبلؿ تحميؿ ما تمر بو مف تجارب وخب ارت واالستفادة منيا سواء كانت تمؾ التجارب ناجحة أو فاشمة" (2001,35.(Foster, وتعرؼ بأنيا "المنظمة التػي تسيؿ ممارسة التعم لجميػع أعضائيػا, بيدؼ تحقيؽ أعمى أداء تنػافسي بالمقارنة بالمنظمات األخػرى" 22).(Daft, 1991, والتعريؼ اإلج ارئي لممنظمة المتعممة ىي المنظمة التي ينمي العامموف فييا قد ارتي بصورة مستمرة لتحقيؽ النتائج التي يستحقونيا, ويت فييا تشجيع أفكار جديدة ومنفتحة, ويطمؽ فييا عناف األىداؼ المجتمعة ويتعم فييا العامموف كيؼ يتعمموف بصورة جماعية. ترتبط نظرية المنظمة المتعممة بمجموعة مف المفاىي النظرية ليا عبلقة بصمب البنياف التنظيمي بالمنظمة, وىي كما التنظيمية ذات العبلقة لكوف ىذه يمي: ىي المنظمات: "وحدات اجتماعية ىادفة, منسقة أنشطتيا بوعي, ويتفاعؿ فييا األف ارد,)31, ضمف حدود معينة واضحة نسبيا مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ مشتركة" )السال,2112 ويمكف تعريفيا بأنيا "وحدات اجتماعية أو تجمعات بشرية تنشأ بقصد ويعاد بناؤىا لموصوؿ إلى أىداؼ.)24, معينة مف خبلؿ ممارسة مجموعة مف األنشطة والوظائؼ" )أبو قحؼ, 2111 الثقافة التنظيمية: ىي "منظومة المعاني والرموز والمعتقدات, والطقوس, والممارسات التي تتطور وتستقر مع مرور الزمف, وتصبح سمة مميزة خاصة لمتنظي بحيث تخمؽ فيما عاما بيف أعضاء التنظي حوؿ خصائص التنظي والسموؾ المتوقع مف األعضاء فيو" )القريوتي, 55(, ويمكف تعريفيا بأنيا "مجموعة مف االعتقادات والتوقعات والقي التي يشترؾ بيا,2118 أعضاء المنظمة" )المدىوف والجز اروي, 1995,36(. والتعريؼ اإلج ارئي لمثقافة التنظيمية ىي نظا مف القي والمعتقدات يشترؾ بيا العامموف في المنظمة بحيث يتطور وينمو ىذا النظا ضمف فمسفة المنظمة وأىدافيا. 11

23 شركة االتصاالت الفمسطينية في غزة: شركة االتصاالت ىي شركة مساىمة عامة محدودة, سجمت لدى م ارقب الشركات في, مدينة نابمس بتاريخ 2 أغسطس مف عا 1995, وباشرت أعماليا في يناير مف عا 1996 وتعمؿ بموجب قانوف االتصاالت رق )2( لسنة الصادر عف السمطة الوطنية الفمسطينية. وىي أحد الشركات التابعة لمجموعة االتصاالت الفمسطينية, ويتركز نشاط الشركة الرئيس في تقدي وادارة وبيع خدمات االتصاالت السمكية والبلسمكية في مناطؽ السمطة الوطنية الفمسطينية بقطاع غزة والضفة الغربية عبر شبكة مف الفروع والمكاتب وم اركز البيع المنتشرة )الموقع اإللكتروني لشركة االتصاالت الفمسطينية(. ثامنا :حدود الد ارسة: الحدود الزمنية: ) (. سنة.1 الحدود المكانية: فروع وم اركز بيع شركة االتصاالت الفمسطينية المنتشرة في قطاع غزة..2 الحدود الموضوعية: آليات تحويؿ الشركات إلى منظمات متعممة بالتطبيؽ عمى شركة.3 االتصاالت الفمسطينية. مجتمع الد ارسة: سوؼ يتكوف مجتمع الد ارسة مف الموظفيف اإلدارييف والفنيف العامميف في.4 شركة االتصاالت الفمسطينية في كافة فروع قطاع غزة والبالغ عددى ( مسح موظفا 046 شامؿ(. 12

24 الفصل الثاني )اإلطار النظري( المنظمة المتعممة األول: المبحث المنظمة المتعممة المبحث الثاني: عناصر المنظمة المتعممة المبحث الثالث: شركة االتصاالت الفمسطينية 13

25 مقدمة لقد ظيرت المنظمات في حياة المجتمع اإلنساني عندما بػدأت الجماعػات األوليػة كاألسػرة والقبيمػة تتحػػػرر مػػػف القيػػػا بوظائفيػػػا األساسػػػية وفػػػي مقػػػدمتيا وظيفػػػة التربيػػػة االجتماعيػػػة والتعمػػػي وسػػػد الحاجػات النفسػػية واالجتماعيػة والترويحيػػة, فظيػرت المنظمػػات فػي حيػػاة المجتمػع اإلنسػػاني لكػػي تسػػد الثغػػ ارت التػػي نشػػأت نتيجػػة التحػػرر مػػف الجماعػػة األوليػػة ومػػف وظائفيػػا التقميديػػة, ثػػ أخػػذت تنمو وتنتشر بالتدريج حتى أصبحت تغطي أغمب نواحي النشاط في المجتمع اإلنساني المعاصػر )سال, 7772 (. وتتضح أىمية المنظمات في المجتمع مف خػبلؿ التغيػر الػذي طػ أر عمػى حيػاة اإلنسػاف المعاصػر, حيػػث نجػػد حياتػػو عبػػارة عػػف سمسػػمة مػػف االنتمػػاءات إلػػى المنظمػػات, بغػػرض إشػػباع احتياجاتػػو واكتسػاب شػرعية ممارسػة نشػاط معػيف, أو لتبػادؿ المنفعػة مػع األفػ ارد اآلخػريف, وذلػؾ التغيػر يعػد طبيعػػي جػػدا نظػػ ار لكبػػر حجػػ المجتمعػػات الحديثػػة وزيػػادة كثافػػة سػػكانيا, وتفسػػخ العبلقػػات بػػيف جماعاتيا )سال, 7772 (. إف المنظمػة تعنػػي نظػا تبػػادؿ يقػد فيػػو األفػ ارد لممنظمػػة مجيػودى مقابػػؿ األجػر الػػذي يحصػػموف عميو, أما المنظمة فتقد لؤلف ارد األجر مقابؿ ما يبذلونػو فييػا مػف مجيػود, إف فكػرة المنظمػة عمػى اعتبارىػػا كائنػػا بشػػريا يعػػيش ويتكيػػؼ ويتػػأثر بمكوناتػػو البشػػرية, أي بمجمػػوع األفػػ ارد العػػامميف بػػو, والمنظمة كذلؾ عبارة عف نظا يض مجموعة أنساؽ فرعية يعتمد كؿ جزء منيػا عمػى اآلخػر فػي بقائػػو ونمػػوه ووظائفػػو, وىػػي كػػذلؾ نظػػا مفتػػوح عمػػى المجتمػػع يتفاعػػؿ معػػو, ويػػرتبط بػػو ويسػػعى لممساىمة في تحقيؽ أىدافو )سال, 7772 (. إف التغي ارت السريعة واليائمػة فػي البيئػة المحيطػة بالمنظمػات الحكوميػة وكػذلؾ الخاصػة, والناتجػة مػف التطػو ارت التكنولوجيػة اليائمػة والتقػد العممػي وثػورة االتصػاالت, تحػت عمػى منظماتنػا مواكبػة تمػؾ التطػو ارت, والبحػث عػف اسػت ارتيجيات ومفػاىي جديػدة تسػاعدىا عمػى التكي ػؼ والتػأقم مػع تمػؾ التغي ارت, وبالسرعة المطموبة )الحربي: 7797 (. 14

26 ومػػػف تمػػػؾ المفػػػاىي مفيػػػو المنظمػػػة المتعممػػػة Organization(,)Learning الػػػذي بػػػرز فػػػي التسػػعينات مػػف القػػرف الماضػػي عمػػى يػػد مبتكػػر ذلػػؾ المفيػػو بيتػػر سػػنج, الػػذي يعتقػػد أف الميػػزة األساسية لمتنافس بيف المنظمات في ىذا القرف ستكوف السرعة في التعم )الحربي: 7797 (.,(Knowing Organizations) المنظمػػات المتعممػػة, أو المنظمػػات العارفػػػػػة المنظمػػات أو المفكػػرة Organizations),(Thinking أو المنظمػات دائمػة الػتعم, كميػا تحمػؿ معنػى واحػد إلػػى يشػػير المنظمػػة التػػي تيػػت بالعمػػؿ المعرفػػي وتعمػػؿ عمػػى تنميػػة وتطػػوير قػػد ارت العػػامميف فػػي التخصصػػات العمميػػة وتييئػػة البيئػػة المناسػػبة لممارسػػة أنشػػطتي الفكريػػة بيػػدؼ تعزيػػز عمميػػات والتميز في اإلبداع األداء )الحربي: 7797 (. وباختصار فإف المنظمة المتعممة ىي منظمة تمتمؾ رؤية جديدة في مجاؿ العمػؿ تختمػؼ اإلداري تمامػا عػف فمسػفة المنظمػات التقميديػة, تؤكػد عمػى ضػرورة تخميػؽ واكتسػاب المعرفػة ونقميػا بسػرعة إلى جميع المستويات اإلدارية. كما تمتمؾ أىدافا تنظيمية محددة تحت مشاركة جميع العػامميف فػي المخزوف المعرفػي الخػاص بيػا والعمػؿ عمػى تعزيػزه بمػا لػديي مػف تجػارب وخبػ ارت اكتسػبوىا عبػر الػػزمف. وميػػزة ىػػذه المنظمػػة قػػدرتيا عمػػى الػػتعم المتواصػػؿ, ونقػػؿ نفسػػيا مػػف مسػػتوى معػػيف إلػػى في أفضؿ مستوى األداء والنمو والتميز)الحربي: 7797 (. 15

27 المبحث األول: المنظمة المتعممة أوال : تعريف المنظمة المتعممة: عرؼ بيتر سينج المنظمة المتعممة " أنيا المنظمة التي تعمؿ باستم ارر عمى زيادة قدرتيا وطاقتيا عمػى تشػكيؿ المسػتقبؿ الػذي ترغػب فػي تحقيقػو فيػي منظمػة ذات فمسػفة تتنبػأ بػالتغير وتسػتعد لػو وتسػػتجيب لمػػا يتطمبػػو, إضػػافة إلػػى أنيػػا تسػػعى الكتسػػاب قػػد ارت تمكنيػػا مػػف التعامػػؿ مػػع التعقيػػد.) 73, والغموض" 9117 )سينج, ويرى سنج أف ذلؾ يتحقؽ مف خبلؿ العمؿ باستم ارر عمػى زيػادة قػد ارت العػامميف مػف أجػؿ تحقيػؽ النتػائج التػي يرغبػوف فػي تحقيقيػا, وذلػؾ بمػػنحي ا قػدر مػف المرونػة والحريػة فػي التفكيػر ممػا يولػػد لػػديي الػػدافع والطمػػوح لمعمػػؿ سػػويا البتكػػار نمػػاذج وطرقػػا جديػػدة, كمػػا أف األفػػ ارد فييػػا يتعممػػوف باسػػػتم ارر كيػػػؼ يتعممػػػوف وكيػػػؼ يسػػػتفيدوف مػػػف األخطػػػاء والتجػػػارب السػػػابقة سػػػواء الداخميػػػة أو )سال, الخارجية 7772(. والمنظمات تتعم كما يتعم اإلنساف, في البداية يفي ما حولو ومػف ثػ يصػبح الجػدارة التػي تعتمػد عمييا المنظمة. لكف المنظمات ل تعد تكتفػي بػالتعم وانمػا تبحػث عػف الطػرؽ التػي تجعميػا تحقػؽ التعم األسرع واألعمؽ واألكثر قيمة في أعماليا وتحويػؿ مػا تعممتػو إلػى خػدمات ومنتجػات تصػؿ بيػػا لمسػػوؽ بشػػكؿ أفضػػؿ مػػف المنافسػػيف. إذ أف تحػػوؿ المنظمػػات إلػػى منظمػػات تعمػػ يمثػػؿ نقمػػة نوعيػة جوىريػة فػي نشػاطات المنظمػات واألعمػاؿ, بعػد أف أصػبح الػتعم مصػد ار التنافسية المستدامة )سال, 7772(. ينضػب لمميػزة ال وبقدر ما كاف القرف الماضي قرف المنظمة التي تحتضف اإلنساف مػف الميػد إلػى المحػد فػإف القػرف الحالي ىو قرف المنظمة التي تتعم مػف أفضػؿ ممارسػات اآلخػريف وتنقػؿ المعرفػة بسػرعة وفاعميػة فػػػي كػػػؿ كيانيػػػا بشػػػكؿ تشػػػاركي دؤوب, منظمػػػة مبدعػػػة تحػػػؿ المشػػػكبلت بطريقػػػة منيجيػػػة وغيػػػر مطروقػػة, منظمػػػة تمكػػػف عاممييػػا لمعمػػػؿ وفػػػؽ مبػػدأ الفريػػػؽ المتفاعػػػؿ وفػػؽ تنظػػػي شػػػبكي ويعتمػػػد المعمومات المفتوحة في طمب واكتساب المعرفة وتوليدىا )سال, 7772(. 16

28 فأ- ثانيا : خصائص المنظمة المتعممة: لمعرفة خصائص المنظمة المتعممة نبلحظ بعض المي ازت المشػتركة لمشػركات اليابانيػة واألمريكيػة الناجحػػة والعمبلقػػة والتػػي تيػػت بالتػػدريب وتطػػوير قابميػػة العػػامميف فييػػا وسػػوؼ نجػػد أنيػػا تمتمػػؾ خصائص أساسية مف بينيا 7770(: )البريدي, -اىتماميا الكبير بالتعمي الفردي والجماعي أساسية وسيمة ألنو لتحقيػؽ رسػالتيا وخططيػا 9 اإلست ارتيجية. -يشترؾ جميع العامميف في التأمؿ والتفكير المتواصؿ في كيفية ضماف استم اررية التطوير 7 واعادة التطوير لقابميتيا وامكاناتيا البشرية. -تبذؿ الكثير مف الجيد مف أجؿ تنظي عممياتيا المختمفة بأسموب يجعؿ مف الميا الم ارد 3 تأديتيا فرصا لمتعم المستمر. وفي المنظمات المتعممة نجد أف الخصائص مشابية ليذه الخصائص وىي 7770(: )البريدي, التعامؿ الداخمي بيف األقسا شبيو بالعبلقات القائمة مع المستيمكيف والمورديف تحكمو 9 الفاعمية والتفاوض المتعاوف -تصم الوظػائؼ فػي الييكػؿ واألدوار التنظيمػي بأسػاليب تمكػف المنظمػة مػف التطػور فػي 7 الوقت الذي تتوفر لدييا القدرة عمى االستجابة والتفاعؿ مع التغي ارت البيئية. -يت التعامؿ مع العامميف فػي الوظػائؼ ذات االتصػاؿ المباشػر مػع الجميػور عمػى أسػاس 3 أدوات أنيا لمرصد البيئي قادرة عمى تنمية الوعي والتفاعؿ اإليجابي حد. أقصى إلى 2 -يت تشجيع التعم الداخمي في المنظمة بالتعاوف والعمؿ المشترؾ وفي مناخ تنظيمي قابؿ لمتطور باستم ارر. -االخػتبلؼ بػيف اإلفػ ارد ال يػت تشػجيعو فقػط فػي تنشػيط أساسػي كشػيء إليػو ينظػر وانمػا 0 عممية التعم واإلبداع. 17

29 ثالثا : نماذج المنظمة المتعممة: -0 نموذج بيتر سينج Model( :)Peter Senge وضػػػع ىػػػذا النمػػػوذج بيتػػػر سػػػينج عػػػا 9117 والػػػذي يعػػػد مبتكػػػر فكػػػرة المنظمػػػة المتعممػػػة واألب الروحػػي ليػػا. ووفػػؽ ىػػذا النمػػوذج فػػإف المنظمػػات المتعممػػة تتميػػز عػػف غيرىػػا بأنيػػا تتسػػ بخمػػس صفات أساسية تتمثؿ فيما يأتي )الحربي, 7797 (: -التميز الػذاتي لممػوظفيف Mastery( )Personal الػذي ينظػر إليػو سػنج عمػى أنػو مػنيج 9 مستمر يسمكو الفرد لتحسيف الذات, ويقو عمى مجموعػة مػف المبػادئ والممارسػات, منيػا تحديد الرؤية الشخصية أو تحديد األمور التي يرى الفػرد أنيػا ميمػة بالنسػبة إليػو, وتحػدد الوضػػع الػػ ارىف لمفػػرد, أو مػػا يطمػػؽ عميػػو سػػنج التػػوتر اإلبػػداعي الػػذي ي قصػػد بػػو الشػػعور بػػالقمؽ والتػػوتر النػػاتج مػػف الفجػػوة الحاصػػمة بػػيف الرؤيػػة والواقػػع فػػاألف ارد المتمكنػػوف ذاتيػػا يشعروف بالرضا عف الذات, ولديي شػعور بالسػعادة والقػوة الصػادرة عػف قػوة المعرفػة مػا يكوف لو تأثير إيجابي في معنوياتي وأدائي وأداء المنظمة ككؿ. 7 -التفكير النظامي Thinking( )System الػذي يعرفػو سػنج بأنػو مػنيج واطػار عمػؿ يقػو عمػػى رؤيػػة الكػػؿ بػػدال مػػف الجػػزء, ورؤيػػة العبلقػػات البيئيػػة التػػي تػػربط بػػيف أجػػ ازء النظػػا بالمنظمة, فضبل عف التركيز عمػى األجػ ازء ذاتيػا ألف المنظمػات ىػي أنظمػة فرعيػة مػف نظػػػا أكبػػػر, وىػػػو المجتمػػػع الػػػذي توجػػػد فيػػػو, وىػػػي كػػػذلؾ عبػػػارة عػػػف نظػػػا يتكػػػوف مػػػف مجموعػػة مػػف األجػػ ازء المتداخمػػة والمت اربطػػة بعضػػيا مػػع بعػػض, التػػي تػػؤثر معظميػػا فػػي بعض, وتتأثر فيما بينيا بطريقة تبادلية. 3 -النمػاذج الذىنيػة Models(,)Mental وىػي ببسػاطة تعنبػر عػف طريقػة وأسػموب مبنػي عمػػػى االفت ارضػػػات والمعتقػػػدات الشخصػػػية عػػػف الكيفيػػػة التػػػي نجػػػري ونف نسػػػر بيػػػا األمػػػور واألحػػداث, والتػػي عمػػػى أساسػػيا تتخػػذ القػػػ ار ارت فػػي األعمػػاؿ اليوميػػػة لػػذلؾ فػػإف معظػػػ األفكػػار والمقترحػػات الجديػػدة وذات الجػػدوى تصػػطد مػػع النمػػاذج الذىنيػػة عنػػد تطبيقيػػا عمى أرض الواقع. 18

30 2 -الرؤيػة المشػتركة vision(,)shared ويقصػد بالرؤيػة المشػتركة أنيػا قػدرة مجموعػة مػف األف ارد عمى رس صورة مشتركة أو متماثمة لممستقبؿ المنشػود أو مػا يرغبػوف فػي تحقيقػو فالمنظمػات الناجحػة ىػي التػي تسػتطيع جمػع العػامميف بيػا حػوؿ رؤيػة مشػتركة واحسػاس مشترؾ بتوجيات المنظمة وتطمعاتيا المستقبمية. - الػػتعم الجمػػاعي Learning(,)Team وىػػو إحػػدى أىػػ السػػمات التػػي تتسػػ بيػػا فػػرؽ 0 العمػؿ البػارزة والمتميػػزة بأدائيػا النػػاجح. ويعػنرؼ سػنج الػػتعم الجمػاعي بأنػػو مفتػاح الػػتعم بالمنظمػػة, وىػػو العمميػػة التػػي يػػت بموجبيػػا تنظػػي وترتيػػب وتوحيػػد جيػػود مجموعػػة مػػف األف ارد لتحقيؽ النتائج التي يرغبوف في تحقيقيا. -0 نموذج مارسك وواتكنز) Model :)Marsick and Watkins قدمت كؿ مف مارسؾ وواتكنز عا 9111 نموذجا متكامبل لممنظمة المتعممة مبنيا عمى تعػريفي لممنظمة المتعممة, ويحدد ىذا النموذج عنصريف أساسػييف لممنظمػة المتعممػة متكػامميف ومتػداخميف مػع بعضػيما الػبعض فػي التػأثير عمػى قػدرة المنظمػة عمػى التغييػر والتطػوير, وىمػا األفػ ارد والبنػاء التنظيمػي, ويركػػز ىػػذا النمػػوذج عمػى الػػتعم المسػػتمر لجميػػع مسػتويات الػػتعم التنظيمػػي أي عمػػى مستوى األف ارد ومسػتوى الجماعػات والمسػتوى التنظيمػي, حيػث يشػتمؿ كػؿ عنصػر عمػى مجموعػة مػػػف العناصػػػر الفرعيػػػة التػػػي تتػػػداخؿ فيمػػػا بينيػػػا لتكػػػوف األبعػػػاد السػػػبعة لممنظمػػػة المتعممػػػة, وىػػػي واتكنز, )مارسؾ 9111(: -خمؽ فرص لمتعم المستمر. -تشجيع االستفيا والحوار. -تشجيع التعاوف والتعم الجماعي. -تمكيف العامميف لجمعي نحو رؤية مشتركة. -إنشاء أنظمة لمشاركة المعرفة والتعم. -ربط المنظمة بالبيئة الخارجية. -القيادة اإلست ارتيجية

31 -3 نموذج ماركواردت Model( :)Marquardt توصػػؿ مػػاركواردت إلػػى نمػػوذج لممنظمػػة المتعممػػة عػػا 9116 يتكػػوف مػػف خمسػػة أنظمػػة فرعيػػة ضػػػرورية لتحقيػػػؽ الػػػتعم التنظيمػػػي والمحافظػػػة عميػػػو ويجػػػب أف تعمػػػؿ المنظمػػػة عمػػػى تطويرىػػػا وفيميا, وىي 7777(: )ماركواردت, -التعم. -التنظي. -األف ارد. -المعرفة. -التقنية وبواسطة ىػذه األنظمػة الفرعيػة جميعػا تعػزز وتقػوي عمميػة الػتعم بالمنظمػة, ويتػداخؿ نظػا الػتعم مع جميع األنظمة الفرعية ويتفاعؿ معيا, وتتكامؿ ىذه األنظمة معا لتحويؿ المنظمة إلػى منظمػة متعممة. -4 نموذج العتيبي Model( :)Al-Otaibi قػا العتيبػي عػػا 7779 بإعػداد نمػوذج لممنظمػػة المتعممػة بعػد أف قػػا بم ارجعػة مفػاىي المنظمػػة المتعممة وممارساتيا وأسػاليب تقويميػا مػع م ارجعػة المفػاىي الثقافيػة فػي المممكػة العربيػة السػعودية مػػف حيػػث القػػي والمعتقػػدات االجتماعيػػة التػػي تػػؤثر عمػػى أفػػ ارد المنظمػػة ىػػذا النمػػوذج مػػف ثبلثػػة :) 30, 7779 أنظمة فرعية لممنظمة المتعممة ىي, )العتيبي -نظا البنػاء التنظيمػي: ويتضػمف ثمانيػة أبعػاد وىػي ىويػة المنظمػة ورؤيتيػا واسػت ارتيجيتيا 9 وبناؤىا الييكمي ونظاميا والعامموف بالمنظمة والميا ارت وأىداؼ العامميف. -نظػػػا الػػػتعم: ويتضػػػمف أربعػػػة أبعػػػاد وىػػػي التوجػػػو نحػػػو الػػػتعم بالمنظمػػػة وادارة المعرفػػػة 7 ومستويات التعم وأنواعو وتسييبلت التعم المتوافرة بالمنظمة. -الثقافػػػة االجتماعيػػػػة: وىػػػػي القػػػػي والمعتقػػػػدات والعػػػادات التػػػػي تػػػػؤثر فػػػػي طريقػػػػة التفكيػػػػر 3 والتصرؼ والتفاعؿ مع اآلخػر ومػع العػال الخػارجي, وىػي مصػدر أولػي لثقافػة المنظمػة, وتؤثر عمى الممارسات اإلدارية واألنشطة التنظيمية مثؿ التعم. 21

32 -5 نموذج مايمونين Model( :)Moilanen اقتػػرح مػػايمونيف عػػا 7779 نموذجػػا لممنظمػػة المتعممػػة بنػػاء عمػػى مػػا طرحػػو كػػؿ مػػف آرجػػريس وشػػػوف, وسػػػينج, وبيػػػدلر, ومػػػايو والنػػػؾ, ومارسػػػؾ وواتكنػػػز, ثػػػ قػػػا بإعػػػداد نمػػػوذج أسػػػماه ماسػػػة المنظمػة المتعممػة ) يتكػوف مػف خمسػة أبعػاد The learning Organization Diamond ( :) 90, رئيسة وىي 7779 )مايمونيف, -الدوافع المحركة Forces) :(Driving ويقصػد بيػا مػدى سػعي قيػادة المنظمػة إلػى وضػع 9 اليياكػػؿ واألنظمػػة والعمميػػات التػػي تسػػاعد األفػػ ارد وتشػػجعي عمػػى تطػػوير ميػػا ارتي فػػي عمميات التعم, وتزيؿ العوائؽ التي مف الممكف أف تعترض سػبيؿ االسػتفادة مػف معػارفي وخب ارتي. -تحديػػد اليػػدؼ Purpose( :)Finding the ويقصػػد بػػػو مػػدى وجػػػود رؤيػػة تنظيميػػػة 7 وأىداؼ مشػتركة, تكػوف مرتبطػة بإسػت ارتيجية المنظمػة واتجاىاتيػا, كمػا تشػير إلػى ارتبػاط أىداؼ المنظمة برغبة األف ارد في تعم ميا ارت وأشياء جديدة. -االسػػػتطبلع واالسػػػتفيا :)Questioning( يضػػػ عناصػػػر لمتعػػػرؼ عمػػػى طبيعػػػة البيئػػػة 3 التنظيميػػػة الداخميػػػة ومػػػدى وجػػػود العوامػػػؿ التػػػي تسػػػاعد األفػػػر اد عمػػػى تصػػػحيح نمػػػاذجي الذىنية وتحسيف مستوى تعممي الفردي والجماعي. -التمكػػيف :)Empowering( ويشػػير إلػػى مػػدى اسػػتخدا األسػػاليب المناسػػبة التػػي تمػػنح 2 األف ارد فرصا لمتعم وتعمؿ عمى تعزيػز عمميػة الػتعم ضػمف فػرؽ العمػؿ وكيفيػة االسػتفادة مف معارؼ األف ارد وخب ارتي. -التقيػػي :)Evaluating( ويعنػػي االىتمػػا بنتػػائج التصػػرفات واألعمػػاؿ التػػي تػػتبلء مػػع 0 خطط التطوير التنظيمي, ومدى إفساح المجاؿ لفرؽ العمؿ بتقيي نتائج أعماليا ذاتيا. 21

33 : اربعا : كيف تصبح المنظمة متعممة : ) 7776, ( ىناؾ ثبلث لبنات أساسية لممنظمة المتعممة ىي روبر -وجػػود بيئػػة داعمػػة لمػػتعم: إف البيئػػة والثقافػػة التنظيميػػة تمعػػب دو ار ىامػػا فػػي دعػػ الػػتعم, حيػث ال يسػتطيع الفػرد الػتعم فػي بيئػة جامػدة ال تسػمح بوجػود أخطػاء وال تسػمح لؤلفكػار 9 الجديدة مػف قبػؿ األفػ ارد, وغيػر مسػموح ألي شػخص أف يبػدي أريػو أو يطػرح وجيػة نظػره أو أفكاره, إف بيئة التعم يجب أف توفر أمػاف نفسػي لممػوظفيف, بحيػث ال ينتػابي الخػوؼ مػف إيضػػاح وجيػة نظػػرى أو تنميػػة خبػ ارتي ومػػنحي فػرص التجربػػة التػػي قػد تنتيػػي إلػػى اإلخفػػػاؽ, إف البيئػػػة المتعممػػػة يجػػػب أف تكػػػوف مفتوحػػػة لتقبػػػؿ األفكػػػار الجديػػػدة, واعطػػػاء الوقػت الكػافي لتطبيػؽ ىػذه األفكػار, وبيػذه الطريقػة وفػي ظػؿ ىػذه البيئػة المفتوحػة يمكػف لمموظفيف أف يتعمموا أثناء العمؿ. -وجود عمميات ممموسة لمػتعم: بحسػب تعريػؼ الػتعم الػذي ىػو الطريقػة التػي يكتسػب بيػا 7 الفرد المعرفة والميارة مف خبلؿ االستعبل والحػوار وفػرص التعمػي المسػتمر, ولكػي يػتعم الفرد أو يكتسب الميارة يجب أف تكوف ىناؾ عممية تعمي, وعممية التعمػي ىػي التػي تقػد توليػػػد وجمػػػع وتفسػػػير ونشػػػر المعمومػػػات وتتضػػػمف التجػػػارب لفحػػػص وتطػػػوير المنتجػػػات والخػػدمات الجديػػدة, والتعمػػي والتػػدريب لتطػػوير المػػوظفيف الجػػدد والمؤسسػػيف, ولمحصػػوؿ عمػػػى أقصػػػى اسػػػتفادة ومعرفػػػة يجػػػب أف تحػػػدث مشػػػاركة بػػػيف ىػػػؤالء المػػػوظفيف بطريقػػػة واضحة ومحددة. -وجود القيػادة التػي تػوفر التمكػيف: وىػذا البنػد يؤكػد عمػى أىميػة وجػود مثػؿ أعمػى أو قيػادة 3 تشجع التعمي في مكاف العمؿ, فالموظفيف عندما يجدوف مسئوليي يناقشوني ويوجيػوني إلػى أىميػة الػتعم ومشػاركة الخبػ ارت والمعرفػة, وكيػؼ أف ىػذا مفيػد جػدا لحػؿ المشػكبلت وتطوير أداء األف ارد, ىذا األمػر سػوؼ يػؤدي إلػى تغييػر بيئػة المنظمػة نحػو الػتعم ونشػر ثقافة المنظمة المتعممة داخميا. 22

34 : خامسا : أىمية المنظمة المتعممة تتضػح أىميػة المنظمػة المتعممػة وضػرورة تطبيػؽ المبػادئ التػي نػادى بيػا سػينج لتحويػؿ منظماتنػا إلػػى منظمػػات متعممػػة تسػػتفيد مػػف أخطائيػػا, ويكػػوف الػػتعم التنظيمػػي ىػػو الركيػػزة األساسػػية بيػػا, خاصػػة فػػي ظػػؿ مػػا نعانيػػو مػػف تكػػ ارر األخطػػاء وعػػد الػػتعم مػػف التجػػارب السػػابقة فػػي منظماتنػػا الحكومية والخاصة فأغمب المشكبلت التي تواجو تمػؾ المنظمػات قػد تكػوف متكػررة فػي كػؿ عػا :)7797 لذلؾ فإنو آف األواف لتطبيؽ ذلؾ المفيو في منظماتنا, وذلؾ بالقيا باآلتي: )الحربي, ض- 9 رورة سرعة التكي ؼ مع التغي ارت بالبيئة الخارجية. -أف تعمؿ دوما عمى تعزيز قدرتيا عمى التغير والتكيؼ. -أف تعمؿ عمى تطوير التعم الجماعي والفردي بيا. -أف تستخد نتائج التعم لتحقيؽ نتائج أفضؿ. أ-ف تعمؿ عمى زيادة قد ارت العامميف بيا وزيادة درجة التمكيف لديي. -أف تعػػي المنظمػػػة أىميػػة إدارة المعرفػػػة وتعمػػػؿ عمػػى تطويرىػػػا وتحسػػينيا وادارتيػػػا بشػػػكؿ أفضؿ. -االستفادة مف التجارب السابقة داخميا وخارجيا. -استخدا التقنية لتعظي اإلنتاج والتعم. -التنبؤ بالتغي ارت المستقبمية واالستعداد ليا : سادسا : التعمم التنظيمي التعم التنظيمي ىو عممية توسيع وتعميؽ المعرفة في إطار مبلئ ىو منظمات التعم, وىو يعني تحسيف األنشطة مف خبلؿ المعرفة والفي األفضؿ. لكف ىذا التعم يت بصورة يسيرة ومحفػزة فػي.)7772 منظمات التعم, )سال يعتبر سيموف مف أوائؿ المفكريف الذيف تطرقوا لمصطمح التعم التنظيمي عا 9161 وعرفو عمى أنػو الػوعي المتنػامي بالمشػكبلت التنظيميػة والنجػاح فػي تحديػد ىػذه المشػكبلت وعبلجيػا مػف قبػؿ 23

35 األف ارد العامميف في المنظمات بما ينعكس عمى عناصر ومخرجػات المنظمػة ذاتيػا. وىػذا التعريػؼ يتضمف بصفة عامة عنصريف ميميف أساسييف ىما: الوعي بالمشكبلت المرتبط بمسػتوى المعرفػة الموجودة في المنظمة, والمخرجات الناجمة عف ىذا الوعي والمبنيػة عمػى اإلجػ ارءات التػي تتخػذىا.) 73, 9129 المنظمة في التعامؿ مع ىذه المشكبلت, وآخروف )سكوت سابعا : : التعميم والتعمم تسعى المنظمات لتطوير عاممييا مف خبلؿ التدريب واكتساب الميا ارت, إضافة إلى التعمي حيػث بدأت المنظمات بمنح العامميف فييا فرصا تعميمية في المعاىد والجامعػات أو باسػتخدا الخػريجيف لتمبيػة احتياجاتيػا مػػف المػوارد البشػػرية المؤىمػة عمميػػا. واازءىمػا كػػاف ىنالػؾ الشػػكؿ الثالػث األكثػػر.)7772 أىمية وىو التعم, )سال إف التػدريب يحمػؿ بعػدا آليػا فػي نقػؿ الميػارة التػي تتمثػؿ فػي مجموعػة الحركػات فػي التعامػؿ مػع اآللػػػة مػػػف أجػػػؿ اإلنتػػػاج. كػػػذلؾ الحػػػاؿ مػػػع التعمػػػي الػػػذي يػػػت بػػػالنمط المدرسػػػي لتمقػػػيف واكتسػػػاب المعمومات, وفي كبل الحالتيف ثمة حالة ساكنة يت نقميا مف الخبير الطالػب بكػؿ أو المتػدرب إلػى ما يعنيو ذلؾ مف ىرمية واتصاؿ أحادي االتجاه في الغالب. ولكف مع التعم التنظيمي فإف انتقاؿ أو الخبرة أو المعرفة الميارة يت بطريقة التبادؿ والتفاعؿ والتشػارؾ بػيف طػرفيف فػي عبلقػة تتجػاوز.) 7772, ( الجانب الرسمي البلرسمي, ومف إلى التفاعؿ إلى النقؿ اآللي اإلنساني عبود إف التدريب والتعمي يمكف الحصوؿ عمييا خارج موقع العمؿ في حيف إف التعم ىو معرفة خاصة إال تت أف يمكف ال في داخؿ العمؿ وسياقو وبالتفاعؿ مع وقيمو وأشيائو أف ارده وأس ارره, لذا فالتعم ال يمكف إال أف يكوف سياقيا أما التدريب والتعمي فيعتب ارف أنشطة غير سياقية. كذلؾ فإف التػدريب والتعمػي ينصػباف عمػى الميػا ارت والمعػارؼ العامػة وىمػا يحمػبلف قػد ار مػف التغييػر المػرتبط بػالفي الخػػارجي لمػػا يقػػو بػػو الفػػرد, وىػػذا مػػا يمثمػػو البعػػد المعمومػػاتي فػػي عمميػػة تكػػويف االتجاىػػات أو تغييرىػػا, إال أف التعمػػي يظػػؿ يحمػػؿ الطػػابع الخػػارجي وبعػػده العػػا الػػذي ال يمكػػف تمييػػزه فػػي ىػػذه الشركة عف أخرى خبلفا لمتعم الذي ال يمكف أف يت إال في سياؽ عمؿ الشركة ومرتبطا بتاريخيا السابؽ وتطورىا البلحؽ وبالعبلقة مع ما يميزىا عف الشركات األخرى مف ثقافػة وطريقػة التفكيػر. 24

36 , وىػػو مػػا يجعمػػو أكثػػر تػػأثي ار عمػػى تميػػز الشػػركة مػػف جيػػة وأكثػػر انعكاسػػا عمػػى عائػػدىا )عبػػود.)7772 واذا كاف اإلبداع ىو التفكير باألشياء الجديدة, واالبتكار ىو القيا بعمؿ أشياء جديدة, فػإف الػتعم.)7772 ىو اكتساب قدرة ىؤالء المبتكريف عمى القيا بعمؿ ىذه األشياء, )عبود إف اإلنسػػػاف عمومػػػا ىػػػو كػػػائف مػػػتعم مػػػف خػػػبلؿ حواسػػػو الخمػػػس والقػػػدرة العظيمػػػة لدماغػػػو عمػػػى امتصػػاص كػػ ال حػػدود لػػو مػػف المعمومػػات والمعرفػػة, كمػػا أف ذاكرتػػو المسػػتودع الجػػوىري لمػػتعم.)7772, تتس في كونيا الوعاء األوسع الذي ال يمتمئ أبدا وال يضاىيو أعظ الحواسيب )سال والبػػد مػػف تحديػػد مفيػػو الػػتعم, إذ يمكػػف تعريفػػو بأنػػو عمميػػة تنقػػيح لؤلفكػػار وتحويميػػا إلػػى معرفػػة مفيدة ليا قدرة في التوجيو واتخاذ الق ارر. كما يمكف تعريفو بأنو التغير في السموؾ أو األداء نتيجة الخبػػرة, كػػذلؾ يعػػرؼ الػػتعم بأنػػو عمميػػة التفاعػػؿ المتكامػػؿ المحفػػز بالمعرفػػة والخبػػ ارت والميػػا ارت.)7772 الجديدة التي تؤدي إلى تغير دائ في السموؾ ونتائج األعماؿ, )سال ولعؿ ذلؾ ما يجعؿ التعم عممية تفاعمية تنافذية بيف طػرفيف واجتماعيػة بػيف عػدة أطػ ارؼ وىػو مػا, يجعمػػػو متجػػػاو از لمعمػػػؿ الػػػذي يركػػػز عمػػػى الوصػػػاية كمػػػا فػػػي التػػػدريب أو الرقابػػػة الواعيػػػة )سػػػال.)7772 والبد أف ينعكس التعم إيجابيا عمى نتائج األعمػاؿ بمػا يجعػؿ مػف ىػذا الػتعم أداة فعالػة فػي إيجػاد وتطػػػػوير الميػػػػزة التنافسػػػػية. إف قػػػػوى التغييػػػػر الخػػػػارجي لممنظمػػػػة المتمثمػػػػة فػػػػي السػػػػوؽ والقػػػػوانيف والتكنولوجيا وسوؽ العمؿ والمتغي ارت االقتصادية, تتطمب التعم مف أجؿ إج ارء التغيي ارت الداخمية في اليياكؿ والمعدات والموارد البشرية, والتي تنعكس عمى القد ارت الجوىرية لمشركة فتثري ميزتيا )سال التنافسية, 7772(. 25

37 26 :يناثلا ثحبملا ةممعتملا ةمظنملا رصانع : لاوأ :ةدايقلا ؿكشت ةدايقلا ا روحم ا ميم زكترت ويمع ؼمتخم تاطاشنلا يف تامظنملا ةماعلا ةصاخلاو ىمع دح ءاوس. يفو ؿظ يمانت تامظنملا ربكو ايمجح بعشتو ايلامعأ اىدقعتو تحبصأ ةجاحلا ةحمم ثادحلإ رييغتلا ريوطتلاو ئلبملا ؿكشلاب يذلا فمضي ايل ةيررا متسلاا.زيمتلاو هذىو ةميم لا ؽقحتت لاإ يف ؿظ ةدايق ةيرادإ,ةيعاو ؾمتمت فم ترا ايملا ةيدايقلا ام اينكم ي فم ؾيرحت دويجلا ويجوتو تاقاطلا ؽيقحتل ؿضفأ ىوتسم فم زاجنلإا,لاسلا(.) مويفم فيرعتو ةدايقلا : )CONCEPT OF LEADERSHIP( ايوغل "دوقلا" : يف ةغملا ضيقن "ؽوسلا" :ؿاقي دوقي ةبآدلا فم ايمامأ ايقوسيو فم ايفمخ ويمعو فاكمف دئاقلا يف ةمدقملا ؿيلدلاك ودقلاو ة دشرملاو زوريفلا(,يدابأ.)9110 : احلبطصا تددعت يىافم تافيرعتو ةدايقلا ىدل فيصتخملا اعبت يفلبتخلا يف ديدحت ايم,دئاقلا فكميو فأ ركذن اينم ىمع ؿيبس ؿاثملا ام :يمي تفرع ةدايقلا :اينأب ةردقلا ىمع ريثأتلا يف فيرخلآا فم ؿجأ ؽيقحت ؼادىلأا.ةكرتشملا اذىو ينعي فأ ةدايقلا ةيممع ؿصاوت فيب دئاقلا وأ ريدملا,ويسوؤرمو ثيح فولدابتي ؼراعملا,تاىاجتلااو و فونواعتي ىمع زاجنإ ايملا ةلوكوملا ييلإ (,سابع,7772 )99. ايفرعو رتيب )PETER F. DRUCKER(ركرا د :ولوقب عافترلاا ةريصبب فاسنلإا ىلإ ترا ظن,ؽمعأ عافترلااو ىوتسمب وئادأ ىلإ ىمعأ تايوتسملا, امأ رثرآ رميو ARTHUR WEMER( ) دكؤيف ىمع فأ ةدايقلا يى ةردقلا ىمع ريثأتلا يف,فيرخلآا ؽفتيو وعم زتنوك CONTEZ & (ؿندوأو )ODNEL ثيح :ؿوقي ةدايقلا يى ةردقلا ىمع ثادحإ ريثأت يف صاخشلأا فع ؽيرط ؿاصتلاا يب يييجوتو وحن ؽيقحت,ؼادىلأا اذكو فامياى ترجميىو )HAYMAN & HILGERT( يذلا ايفرع اينأب ةردقلا يتلا ايكمتمي درفلا يف ريثأتلا ىمع راكفأ فيرخلآا يتاىاجتاو,يكومسو اذىو ينعي فأ يأ درف ويدل ةردقلا ىمع ريثأتلا يف فيرخلآا يييجوتو وحن ؼدى ؾرتشم ونإف وقي وتميمب دئاقك,يقلبعلا(.)7777

38 التعريفات ىذه أمر مف يكف وميما الباحثيف بيف اتفاؽ فيناؾ وتعددىا موضوع عمى والدارسيف العناصر: ىذه عمى تشتمؿ بأنيا القيادة لو. التابعيف الناس عمى بيا يؤثر أف يستطيع قوة مف أكثر لديو قائد كؿ أف - إلى لموصوؿ وذلؾ التابعيف عمى القائد يؤثر أف القيادة ىدؼ أىداؼ الجماعة. - - المدير القائد LEADER( )THE MANAGER AS A : 0 منصبو بحك منو المتوقعة النتائج تحقيؽ عمى يعمؿ الذي القائد ىو بحك المدرسة فمدير. بيف التنسيقي الت اربط مف معدالت وتحقيؽ وتربوية تعميمية عالية خدمة تقدي منو يتوقع منصبو وتحقيؽ العا األداء وتطوير اإلدارية العممية وتحسيف لرفع معو العامميف األىداؼ لو المرسومة فعاؿ مدير عميو نطمؽ التوقعات ىذه المدير حقؽ فإذا معيف وقت في محددة بتكمفة وذلؾ )العبلقي, 7777(. - القيادة اإلدارية: 3 الق ارر واصدار الق ارر اتخاذ مجاؿ في اإلداري القائد يمارسو الذي النشاط ىي اإلدارية القيادة األوامر واصدار واإلش ارؼ اآلخريف عمى اإلداري باستخدا التأثير طريؽ وعف الرسمية السمطة واالستمالة السمطة استخدا بيف تجمع المفيو بيذا اإلدارية والقيادة معيف ىدؼ تحقيؽ بقصد.)7777 اآلخريف سموؾ عمى التأثير وبيف الرسمية واستمالتي اليدؼ لتحقيؽ لمتعاوف )المميجي, : ولمتوجو نحو القيادة في المنظمة المتعممة, ىناؾ عامميف ميميف وىما o تطوير وتنمية القد ارت والميا ارت تطوير األداء الفعمي تطوير وتنمية المعارؼ والمعتقدات تطوير وتنمية االتجاىات والدوافع o o تطوير األداء المحتمؿ o تطوير وتنمية القي والمعتقدات 27

39 سبؽ يمكف مما عمى المفاىي التأكيد اآلتية: التعم ال يبحث عف مجرد كيفية أداء األعماؿ ولكف عف أدائيا بشكؿ أفضؿ وأسرع. التعم يتطمب اكتساب وتطبيؽ أسرع واشمؿ لممعارؼ والميا ارت والقي والمعتقدات واالتجاىات التي مف شأنيا دع وتنمية المنظمة. التعم تطبيؽ ىو في الواقع أى مف اكتسابو وتعممو والتطبيؽ معناه خمؽ قيمة مف كؿ. نتداو ليا معمومة بالنسبة لممنظمة ولكؿ عضو فييا والتعم يعتمد عمى السرعة التي يتعم بيا األف ارد بالمنظمة السرعة التي يت بيا عمى وأيضا تطبيؽ التعم بالمنظمة 7777(. )المميجي, ما الذي يجب أن يسعى القائد إلى تعميمو ) فنية ( طرؽ أداء ميا الوظيفة وأدواتيا ميا ارت أوال : ) اتصاؿ سموكية ( اتخاذ ق ارر حؿ مشكبلت معمومات عف ثانيا : : القوانيف واإلج ارءات السمع والخدمات - المورديف - - الوضع االقتصادي الموائح الداخمية - الجودة - - ثقافة وقي المنظمة معمومات عامة - المنافسيف - - أىداؼ المنظمة ورسالتيا البيئة االجتماعية - التكنولوجيا اإلنتاجية نظ الحوافز واألجور والرواتب - اليياكؿ التنظيمية - 28

40 :)7777 خواص القيادة في المنظمة المتعممة )المميجي, 9. المشاركة في وضع السياسات : جميع المستويات التنظيمية تشارؾ في وضع السياسات العامة لممنظمة, تعكس حيث السياسات قي جميع العامميف وليس فقط اإلدارة العميا. مناقشات تقيي األداء يت االستفادة منيا في وتطوير إعداد السياسات واإلج ارءات في المنظمة. تبادؿ المعمومات : والشفافية.7 o يمكنؾ معرفة أداء وحدتؾ أو باقي الوحدات في أي وقت بسيولة وسرعة. o المعمومة يت تبادليا لمتعم والتفي وليس لمعقاب أو الثواب. o تكنولوجيا المعمومات يت تسخيرىا في في كؿ فرد لمتطمبات دوره بالمنظمة ولمتحسيف. المستمر o تتحدث اإلدا ارت بحرية مع بعضيا سواء بيدؼ التعاوف أو التنافس.. اإلدارة o تسيؿ االتصاؿ والتفاوض بيف الوحدات المختمفة o تشارؾ المنظمة في مناسبات التعم مع العمبلء, المورديف, المنافسيف وغيرى ويكوف لممنظمة دور كبير في تعمي موردييا وعمبلئيا والمجتمع المحيط بيا. 3. مناخ التعم : o ىناؾ حرية في المبادرة والتصرؼ.. ىناؾ o إثابو لمف يتعم ولمف يطبؽ ما تعممو بفاعمية. عند حدوث مشكمة فالكؿ يساعد عمى الحؿ بيدؼ التعم مف التجربة أو المشكمة o o ىناؾ إحساس واتجاه دائ لمتعم والتحسيف المستمر. o ىناؾ توليفة مف كؿ التخصصات والخمفيات والميا ارت تعمؿ بالشركة. o األف ارد لديي الوقت المناسب لتحميؿ أدائي ومناقشتو وتحسينو. o ىناؾ تشجيع لطمب المعونة والمساندة مف اآلخريف حتى يت إنجاز المطموب. 2. فرص التقد : o فرص التقد متساوية ومتاحة لمجميع. 29

41 o لكؿ فرد الحؽ في التدريب والمطالبة بو. o نشجع االستقبلؿ وتحمؿ المسئولية عف اإلنجا ازت واألفعاؿ الفردية. o موارد التعم متاحة لمجميع حتى مف خارج المنظمة. o مي ازنية التعم في ازدياد باستم ارر. في تقيي األداء ورس المستقبؿ الوظيفي يت التركيز عمى متطمبات وامكانات الفرد o لمتعم السريع وتطبيؽ ما يتعممو بفاعميو وال يت التركيز عمى الثواب والعقاب فقط. )700, )المميجي, 7777 أنواع التعمم : )707, 7777 يمكف لمفرد أف يتعم مف اآلتي : )المميجي,. الميا : ألداء ميا بعينيا. المنظومة : لمعرفة النظ واإلج ارءات بالمنظمة, م ارحؿ إعدادىا وكيفية تحسينيا. الثقافات : لتعم القي واالتجاىات التي تمكف مف العمؿ المثمر والفعاؿ القيادة : لقيادة وادارة األف ارد, المجموعات والوحدات.. العمؿ الجماعي : لمعمؿ بروح الفريؽ الواحد لضماف النمو والتطور. إست ارتيجية : المنظمة مف حيث إعدادىا وتطبيقيا وتحسينيا التأمؿ : بتحميؿ الفرضيات والنماذج التػػي قامػػت عمييا المنظمة وتكونت فييا رؤاىا. التغيير: لتحويؿ وقيادة المنظمة لؤلفضؿ المنظمة وآلف المتعممة مختمفة عف باقي المنظمات فإف ليا مقاييس مختمفة أيضا في قياس نجاحيا:. تحدد وضعيا الئلست ارتيجي الفعمي بواقعية. تستعيف بأحدث التكنولوجيا. لدييا رؤية واضحة بأنيا منظمة التعم السريع. مف منافسييا ابتكا ار أكثر تستجيب أسرع وبفاعميو لؤلحواؿ التنافسية. 31

42 تحوؿ المعمومة أسرع إلي معارؼ ذات قيمة.. تخفض زمف أداء األعماؿ باستم ارر وفعالية تتعامؿ مع الغير بشكؿ أكفأ بؿ وتقود التغيير. تحسف وتطور أدائيا مف خبلؿ كؿ مف التحسيف المستمر واالخت ارعات.) Breakthoughts ( )713, 7777 تطبيق مفيوم التعمم : في المنظمة )المميجي, ولتطبيؽ مفيو التعم في المنظمات يمز اآلتي: االنفتاح 9. والشفافية: ) تداوؿ المعمومات : ( رؤية ورسالة المنظمة, المنافسيف, الجودة, صفحة المعموماتية ) ما المطموب تعممو أسرع, كيؼ ولماذا ( ) ( التشجيع : النجاح التعم السريع أىمية الخطوات في التعمي األولى. ع ىم الصبر : المرؤوس حتى يتعم ويطبؽ التعم السريع 7. التحدي والتغيير : ع ىم المنظمات معرفة مدى التحدي الذي تواجيو حتى تتجاوب معو بالصورة التي تحقؽ ليا ميزة تنافسية وتحقؽ ليا أفضؿ ترتيب في األداء بيف منافسييا.. وبديييا أف درجة التحدي تحدد معدؿ التعم بالمنظمة حيث أنو كمما ازد التحدي كمما ازدت درجة التعمي بالمنظمة. وتتحدد درجة التحدي بوجود :. ) نظ منتجات عف أساليب عمؿ وغيرىا - معمومة جديدة ( توسعات أدوار جديدة ). - مسئوليات جديدة ( 31

43 ) - - ظروؼ جديدة ( عوامؿ النجاح بالصناعة منافسوف مع كؿ معمومة جديدة نتعم كيؼ نؤدي ميامنا أفضؿ. مع كؿ مسئولية جديدة نتعم كيؼ نؤدي ميمة جديدة أفضؿ. مع كؿ ظروؼ جديدة نتعم كيؼ ندبر التغيير ونتميز عف المنافسيف. مناخ المنظمة يجب أف يرحب بكؿ أمر جديد ويشجع البحث عف كؿ ما ىو جديد ومفيد وأف يبنى خطة لمتعامؿ مع المتغي ارت بدال مف مقاومتيا. أنواع القيادة : )شرفاوي, 7771( ىناؾ أربعة نماذج مف القيادة في التعامؿ مع التعم )حسب الشكؿ اآلتي(: : رقم شكل )2( نماذج القيادة عالي التحدي Demanding كثير الطمب Stimulating المنشط لبلبتكار Muddling Caring متعاطؼ مشوش عالية المساندة منخفضة يوضح الشكؿ السابؽ أف:. المشوش : يبحث عف أدوار ال تتطمب قيادة أو إدارة. المتعاطؼ : ال يساعد عمى التحفيز أو خمؽ مناخ التعم ) ( كثير الطمب : يطمب أكثر مما يعطي طمبات كثيرة ودع قميؿ المنشط لبلبتكار : ىو ليس مجرد قائد أو مدير بؿ منشط لبلبتكار لمرؤوسيو ويمارس ميا ارتو السموكية مع المحيطيف بو. 32